有關 IT 的組織價值的討論，變得愈來愈重要。以下是資訊長如何更好地證明並傳達令人信服的 IT 商業個案。
文／Wolfgang Herrmann‧譯／ PL
根據管理顧問公司 4C Group 的 Markus Matschi 表示，許多組織中的 IT 部門不再被視為成本因子、或純粹的支援功能。疫情期間數位化的推動加速了這一點。但是，儘管有了這些進展，IT 的價值貢獻這個問題並不總是有明確的答案。「由於 IT 在公司的相關性及附加價值不斷增加，資訊長不要從成本的角度來思考，而改從價值貢獻的角度來思考，這點是很重要的，」Matschi 表示。
德國的雷根堡大學（University of Regensburg）計算機科學與數學系 Markus Westner 與 Tobias Held 的聯合研究顯示，4C Group 的專家聚焦在如何衡量、溝通 IT 的價值主張，並讓它被看見，藉以檢驗這項主題。從多次與資訊長的討論與當下的數據，他們開發一個實務用的流程模型。
「了解資訊長當前面臨的挑戰及科學發現，然後整合之，以便開發一種實用的方法，這點對我們很重要。」4C Group 另一位顧問 Martin Stephany 表示。
儘管科學與實務方面的討論已經持續很長一段時間，在基礎知識上卻經常存在分歧。「首先從 IT 的價值貢獻的定義方式玲瑯滿目開始著手，公司至今對它沒有統一的理解或定義，」Westner 補充。
由於對價值與創新的貢獻往往不明，業務相關部門的員工將 IT 視為黑盒子，總是無法判斷它做了什麼及它蘊含的附加價值。這也是為什麼一些公司會任命數位長來拉近業務與 IT 之間的價值貢獻差距。
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Funke Media Group 資訊長 Heiko Weigelt 表示，IT 必須能夠向部門及管理團隊展現他們的潛力與附加價值。但是，因為它是由各個利害關係方而非由 IT 本身決定的，所以透明度與理解對雙方都是必要的。
決定價值貢獻的一項挑戰，是選擇適合的重要數據。根據雷根堡大學這項研究，IT 部門目前主要使用的是技術性及與 IT 相關的指標。這是合理的，但是如此一來便與業務沒有直接聯繫。
加之，全球再保公司 Hannover Re 資訊長 Jürgen Stoffel 表示，IT 部門及專業部門對有用的關鍵績效指標（KPI）通常缺乏密切關連。因此，實務中只能找到少數幾個雙方都適合的指標，結果便經常看不到 IT 的價值主張。
「與業務協調一致的指標組會很有幫助，」雷根斯堡大學的 Held 及德國輝瑞（Pfizer）資訊長 Thomas Kleine 補充。「公司必須擺脫純粹的技術性重要數據，並開發與業務相關的量化與質化指標。」
為了在這個方向取得進展，顧問們利用目前的科學發現，加上與資訊長交談，開發出一項包含幾個開發與評估階段的流程模型。他們還在德國一家機械工程公司測試了這個概念。結果得出一個由六個步驟組成的流程模型，可以用來衡量並溝通 IT 的價值主張。
步驟一、分析商業目標及商業環境
顧問們擔心，許多資訊長會在不瞭解什麼對企業是重要的的情況下開始使用他們自己的指標。IT 經理人首先應該檢視商業目標及商業環境，因為在不了解目標及市場趨勢的情況下，很難將附加價值與 IT 關聯起來。
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步驟二、分析利害關係人
接下來是藉由持續且有組織的管理，對利害關係方進行全面分析，因為這是資訊長找出利害關係方並排列其優先順序的關鍵。然後，他們應該單獨與他們（利害關係方）交談，並找出他們的目標是什麼，以及 IT 可以提供協助的地方。「在這些討論過程中，資訊長應該扮演利害關係人的合作夥伴，」Stephany 表示，並補充說核心問題必須是：「IT 如何創造附加價值，好讓我們可以一起變得更好？」
步驟三、業務能力模組化
該份研究的作者解釋，為了建立一個討論的共同基礎，業務與 IT 之間的介面必需更加透明。在業務能力圖（Business Capability Map，BCM）中構建的業務能力可以是個起點。它的一切都圍繞在公司今天做什麼及它未來的潛力何在。「BCM 可以成為與利害關係人進行討論的核心工具，」Matschi 解釋。公司可以藉由這個方式自己找出哪些業務能力與眾不同，以及 IT 如何支援它們。
步驟四、業務與 IT 關係模組化
依據 BCM，業務與 IT 之間的依存與關係可以得見。資訊長可以說明他們的 IT 當下與未來如何、在何處提供具體的支援。這是衡量 IT 價值主張的起點。根據作者，透過這個方式不僅實現最大的透明度，也解決 IT 黑盒子這個問題。
SachsenEnergie 資訊長 Christian Büchner 已經有了 BCM 經驗。「在 SachsenEnergie，我們使用依據業務相關部門安排的 BCM，我們所有的 600 多項應用程式或 IT 功能都指定予這些業務功能，」他表示。
玩具製造商 Schüco 資訊長 Christian Graf 正採行類似的方法。與 IT 的接觸點在數位顧客旅程中加以標示與管理。
步驟五、衡量價值主張
「我們透過討論與科學發現了解到，不存在有著具決定性重要數據的通用、標準化衡量方法。」Matschi 表示。「每項衡量指標都是獨立的，取決於利害關係方及考量中的商業案例。」
在此背景下，顧問們依據 IT 及業務導向的重要數據開發一個3×3 矩陣。提供量化與質化的衡量方法，以便衡量利害關係方或業務情境個別的價值貢獻。根據活動（運營、項目、創新）的聚焦及業務架構（IT 能力、業務能力、業務目標），可以衍生出不同類型、且背後有特定指標的附加價值。
與資訊長的討論，清楚顯示測量中哪裡存在障礙。機械工程公司 Krones 資訊長 Holger Blumberg 舉例表示，在日常運營中衡量 IT 附加價值尤其困難，尤其是在網路或工作場所等通用 IT 服務中。
步驟六、規劃溝通
一旦在各自的形式中確定了價值貢獻，接下來便是規劃完善的溝通。資訊長應該思考他們想向誰提供什麼資訊。從 4C Group 的角度觀之，呈現的形式也是成功與否的決定要素，質化指標與量化指標的呈現方式必須看起來不一樣。
為了讓更多附加價值浮出檯面，並找出 IT 可以在哪些方面提供更好的支援，資訊長會採取不同方式。例如，德國輝瑞的 Kleine 在支援溝通的部門裡引入 IT 代表（IT ambassador）機制。SachsenEnergie 資訊長 Büchner 則仰賴「需求經理」這類額外角色、或讓具備業務技能的 IT 員工擔任 IT 與業務之間的介面，負責與該部門的溝通。
總結
與資訊長的討論顯示，流程模型可以在實務中運用。Krones 資訊長 Blumberg 以實際合作夥伴的身分與他的團隊一起協助開發該模型，他報告了與利害關係方成功地合作與測試。此外，該調查還揭櫫其它可能有助於讓 IT 價值貢獻更加具體的有用結果。Matschi 及 Held 補充表示，它背後不存在單一價值，而是一系列的指標。這些本質上可以是質化也可以是量化的，最終會顯示部門裡的利害關係人對 IT 的滿意度。事實與感知聯結，這點很重要，而且指標是在與各個利害關係人相關的維度上予以衡量的。最重要的是，它關乎跨越部門邊界共同成功。IT 與業務部門都應該能夠看到 IT 如何影響業務績效，因此它們都不能創造自己的價值。最終，IT 與組織技能的結合，這很要緊。
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